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【稿件】
作為樂視網(wǎng)的核心創(chuàng)始成員之一，楊永強一直行走在技術的道路上。隨著業(yè)務的不斷增長和規(guī)模擴大，他關注的不僅是技術突破，更加關注的是如何帶領整個團隊在業(yè)務運營上做得更好。本文將為你講解如何從程序員走到 CTO，以及樂視的生態(tài)系統(tǒng)建設實踐。
從程序員到 CTO 的“四步曲”
“一步曲”：
認識 CTO 在公司的定位
公司的不同性質決定了 CTO 定位的差異性，CTO 的角色可以是技術方向的掌舵者，決定這個公司的技術走向；也可以是技術能力的奠基者，通過打造高效率的技術團隊，通過技術積累、知識沉淀來提升組織整體效能。
就互聯(lián)網(wǎng)公司而言，核心競爭力源于技術；放眼整個社會，技術創(chuàng)新亦是發(fā)展和進步的重要基石。對于 CTO 來說，要成為技術創(chuàng)新的推動者，推動技術創(chuàng)新在業(yè)務中的應用，用技術提升用戶體驗。
“二步曲”：
必備的三種能力
1、從關注過程到關注結果
很多人和我一樣是程序員出身，從技術走向管理要經(jīng)歷非常大的變化。程序員的工作實際上很簡單，與計算機打交道、著力解決技術上的難題。當角色轉向技術管理的時候，在自己做事的基礎上將更多地融入與人的溝通，對管理能力提出更高的要求。
對于一個企業(yè)而言，對于一個管理者而言，最重要的是結果。管理者可能并不在乎你是不是每天都在加班，是不是每天晚上都熬夜在寫程序，但是如果***你沒有達到結果，那你所有的付出都是沒有用的。
做技術管理者，必須以結果為導向，無論是技術方向的選擇、還是技術實現(xiàn)和方式的選擇，都要為最終的結果負責。所以從技術轉向管理要求人的思維能力發(fā)生非常重要的轉變。
2、從關注個人到關注團隊
另外，關注點要從個人向團隊轉變，這也符合我們一直推崇的理念：組織決定成敗。對于一個技術管理者而言，你的團隊是什么樣的，決定了你未來的路能走多遠。
一個優(yōu)秀的技術管理者，首先要聚集很多技術***的人才，優(yōu)秀的團隊可以幫助你走向成功。所以怎么去找到這些人、怎么吸引這些人加入、怎么樣讓這些人開心地工作并能夠為同一個目標共同努力，這是我成為技術管理者之后比較關心的事情。
3、用戰(zhàn)略思維思考公司需要的技術框架與能力
戰(zhàn)略思維至關重要，因為創(chuàng)新關系到公司未來的整體發(fā)展。我們希望 CTO 擁有強大的戰(zhàn)略思維，關注整個公司的未來走向，而不是簡單的技術走向。通過技術創(chuàng)新帶來效率上的提升，成為生產效率提高、帶來成本降低的重要手段。
對于技術平臺的創(chuàng)新，***弱化它的KPI考核；而對于和業(yè)務強綁定的技術團隊，可以有適量KPI上的要求，但是這兩種***分開，混在一起容易互相干擾。更好的辦法是在公司整體文化上提供保障、打造創(chuàng)新的組織文化，人人都有創(chuàng)新的思維、人人都成為創(chuàng)新的發(fā)動機。
技術上的創(chuàng)新只是一部分，除此之外還有模式上的創(chuàng)新，甚至下一步可能是生態(tài)型的創(chuàng)新、形成很多跨界的新形式，這需要更宏觀的知識體系、了解更多的行業(yè)，所以這對戰(zhàn)略思維提出了一個更高的要求。作為一名技術管理者，應該實時關注當下***的技術趨勢。
“三步曲”：
擴大技術視野
擴大技術視野我認為有兩點，共享和共創(chuàng)。
首先大家要有開放的心態(tài)。在互聯(lián)網(wǎng)技術領域，很多走在前沿的項目都是開放的。開放意味著有更多的人可以為之貢獻力量，而不是只靠自己的團隊；開放則意味著可以調用更多的社會資源，因為每一個團隊的力量是有限的。同時，開放也意味著共享。
樂視提倡的 UP2U (UserPlanning to User)模式，是樂視目前一個非常核心的理念。它倡導更多地建立和用戶的連接，甚至做到千萬人參與、千萬人研發(fā)、千萬人使用、千萬人傳播。無論是硬件產品：電視機、手機甚至汽車；還是軟件的服務性產品，都秉承這樣的核心理念。
用戶參與共享，打通了用戶與開發(fā)者之間的橋梁，讓用戶有更深的參與感。這帶來了什么呢？
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對于產品人員來說，獲得了更多的創(chuàng)意；
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減少了銷售的中間環(huán)節(jié)、讓產品直達用戶。
共創(chuàng)指的是能夠把行業(yè)里更多的優(yōu)秀技術和跨界創(chuàng)新技術整合起來，并運用到公司的戰(zhàn)略層面。
程序員有一個很大的特點，每當看到一個東西，總覺得這個東西別人搞不定就自己來；有的時候，并不見得自己做就一定是***，很可能會重蹈他人覆轍。
而對于公司經(jīng)營而言，時間是重要的成本支出，在一個項目上損耗過多時間也意味著給公司帶來很大的損失；而整合優(yōu)質資源能夠有效提升工作效率，相比單兵作戰(zhàn)優(yōu)勢顯著。
“四步曲”：
轉變?yōu)楠毩I(yè)務負責人
關注方向轉變?yōu)槠髽I(yè)經(jīng)營
首先要制定整體業(yè)務的發(fā)展戰(zhàn)略，需要儲備豐富的行業(yè)知識，包括了解行業(yè)的發(fā)展趨勢以及判定商業(yè)機會的真?zhèn)蔚?；其次，對于成本的分布、收入的來源等問題，都要有明確的認知。
戰(zhàn)略決定組織，組織決定成敗
對于每一個團隊管理者來說，需要更多地思考：你是不是有***秀的人才、是不是有***的團隊，這是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的必要條件。而管理者在打造強有力的組織架構的同時，也要有力地提升組織效率。
關注運營成本
對獨立業(yè)務負責人來說，不應只注重技術，而要掌握更多運營方面的知識，更多地了解市場、營銷、銷售、財務、人力資源等等，確保投資效率***化。
用未來定義未來，樂視互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)系統(tǒng)實踐
構建開放閉環(huán)的完整互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)系統(tǒng)
滿足當下的用戶需求，容易帶來用戶的增長，可能給企業(yè)帶來很高的利潤。很多公司注重站在現(xiàn)在看未來；但是樂視著眼于用未來定義未來，而不僅僅是今天的用戶需求到底是什么。
但是，能否前瞻性地認識到未來的用戶需求，決定了企業(yè)在未來真正的、更高級的市場空間能否獲取生存之道。在互聯(lián)網(wǎng)時代，未來其實是一個生態(tài)的時代，跨界創(chuàng)新才是真正推動下一輪產業(yè)升級的核心動力。
樂視以用戶為核心，構建了“平臺+內容+終端+應用”四層架構的生態(tài)系統(tǒng)，而這種***的生態(tài)模式帶來的不僅是商業(yè)模式上的創(chuàng)新，更是實現(xiàn)了產品體驗的創(chuàng)新和用戶價值的提升，這些創(chuàng)新組合在一起，我們稱之為生態(tài)型創(chuàng)新。
樂視互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)經(jīng)濟的三大特征
現(xiàn)在全球的經(jīng)濟增長乏力，大家都在尋找新的突破點，樂視目前的一些做法，恰好為拉動新的增長點提供了一些方向。
依托全新的互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)模式，樂視打破邊界、生態(tài)化反，創(chuàng)立了互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)經(jīng)濟這一全新的經(jīng)濟形態(tài)。生態(tài)經(jīng)濟的三大特征是：價值重構、共享和全球化，最終由此形成由垂直閉環(huán)的生態(tài)鏈和橫向開放的生態(tài)圈組成的完整生態(tài)系統(tǒng)。
價值重構是什么？我們通過跨產業(yè)鏈垂直整合和橫向開放，重新定義用戶的價值選擇。首先讓同一產品單一價值向多維度價值轉移，讓用戶在使用產品服務的時候獲得多種價值。
比如你購買了樂視電視之后，就能享受到源源不斷的后向服務，我們希望為用戶帶來更多的是硬件以外的價值。另一方面，目前硬件價值已經(jīng)在向軟件內容服務等方面轉移。硬件既是基礎、也是入口，用戶更關注硬件以外的內容、平臺和應用體驗，并更愿意為產品的核心價值買單。
共享是指通過經(jīng)濟與資源共享、能力與資本共享、價值共享，打破產業(yè)邊界，重構商業(yè)規(guī)則。
團隊實際上靠什么？很重要的一點，是靠遠景戰(zhàn)略。團隊成員擁有一致的價值觀和目標意識、愿意為之共同奮斗且一同分享商業(yè)成果，這其實是非常好的共享機制，讓大家覺得做這件事情，是為了實現(xiàn)大家共同的夢想。
第三個特征是全球化。如何才能實現(xiàn)全球化呢？我們是要跨界和垂直整合。垂直整合并不是弱與弱之間的整合，而是強與強之間的聯(lián)合。強強相遇才容易產生新的價值，才能產生更好的化學反應。
所以要打破全球的邊界、打破產業(yè)的的邊界、打破行業(yè)的邊界、打破國家地域的邊界。要在全球范圍里去尋找行業(yè)的領軍者，無論是人才也好或者資源也好，用全球最領先的技術、全球***的團隊，才能把這個點做到***。
這是樂視提出的互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)經(jīng)濟生態(tài)的三大重要的特征，我們相信，未來整個互聯(lián)網(wǎng)、甚至于互聯(lián)網(wǎng)+很多其他行業(yè)都要往這個方向發(fā)展。
樂視生態(tài)的四維型組織
如何從組織上去保障生態(tài)能夠實現(xiàn)？以樂視的組織架構為例來介紹。
首先樂視的組織是比較扁平化的，不會有特別多的層級；它并不是傳統(tǒng)、單一的樹型管理型組織，而是通過不斷迭代形成現(xiàn)有的四維型組織，并且在實踐中不斷發(fā)揮著有效的作用。
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***是扁平化。提高效率、減少中間環(huán)節(jié)。
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第二是交叉管理。比如說樂視超級電視業(yè)務，除了常規(guī)的硬件研發(fā)團隊之外，還包括橫跨各子生態(tài)的大屏運營團隊。
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第三是二級組織。組織架構上我們分為如下幾個緯度：緯度一是事業(yè)群＋垂直業(yè)務；緯度二包含一些公共業(yè)務或者公共的職能平臺，如品牌營銷、用戶運營、生態(tài)營銷團隊等；緯度三就是二級組織，指區(qū)域緯度，按照國內不同的省份或者大區(qū)，以及不同國家和區(qū)域劃分。
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第四是項目型組織。項目型組織是一個大型運營組織，采用 PM 和 PO 的機制。
樂視的“獅狼文化”
如何吸引人才？在人才觀上，樂視踐行獅狼文化，拒絕一山不容二虎。更多高端人才一起協(xié)同合作，才有可能創(chuàng)造更大的成就；而不是一件事由個人主導、禁止他人參與，這樣的想法，將不利于整個企業(yè)發(fā)展。
我們知道獅子是百獸之王，但是實際上它是可以協(xié)同工作的，狼群更是如此。生態(tài)的每一個領域，都是由獅子來帶領，并且能夠形成一種狼群效應。我們也鼓勵團隊，敢于去用牛人，因為人才是決定成敗的關鍵。
那還有什么吸引點呢？就是靠清晰的生態(tài)戰(zhàn)略與愿景。我們在機制的設立上，也要有獨特性：既有傳統(tǒng)的專業(yè)精神體系，也有管理上的職級體系。另外在樂視內部，我們還創(chuàng)造了一個生態(tài)的職級體系。
樂視現(xiàn)有七大子生態(tài)，一名員工可能以前做內容生產，比如說拍電影，那現(xiàn)在讓你了解汽車，你了解嗎？一個人對整個樂視生態(tài)的不同板塊了解越多，他的生態(tài)職級會越高，這也會影響他在整個樂視生態(tài)里的發(fā)展。
另外就是分享機制，我們實行全員持股的計劃，把樂視控股 50%股權拿出來，去給大家做全員股權的分享和激勵！
樂視的人才觀就是給有夢想的實干者***可能。從一個技術的程序員走向一個管理者的時候，最重要的就是和人打交道，一件事能不能干成，最終決定在人。
一個管理者最核心的是管人。我們要給真正愿意干事情的人更好的舞臺，讓他們在實現(xiàn)這個企業(yè)夢想的同時，也能實現(xiàn)個人的夢想，我也希望大家走向管理崗位以后，更多的關注人，關注團隊。
在現(xiàn)在和未來之間，就差一個堅持。如果我們認為選擇的大方向是對的，是行業(yè)的發(fā)展趨勢，那我們就應該多一些堅持，即使中間會有一些坎坷，但最終還是有成功的機會！
作者：楊永強
編輯：劉曉旭、陶家龍、孫淑娟
本文選自《CTO說》
楊永強
樂視網(wǎng) CTO
作為樂視網(wǎng)核心創(chuàng)始成員之一，在十余年的工作經(jīng)歷中，目睹了樂視網(wǎng)流量從零到過億的變化。他以優(yōu)異的戰(zhàn)略和領導創(chuàng)新能力，一方面將云計算技術和用戶為先的理念帶入電視行業(yè)、顛覆傳統(tǒng)視聽體驗；另一方面通過平臺建設，推動互聯(lián)網(wǎng)內容向視頻化快速發(fā)展。
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本文題目：從程序員到CTO，猶如丑小鴨到白天鵝，總要經(jīng)歷的四階段
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