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轉眼間，我加入這家創(chuàng)業(yè)公司已經(jīng)半年了。這半年，每天都在亢奮和雞血及疲憊的狀態(tài)下度過。
最近很累，腰酸脖子痛，不過這屬于矯情的廢話。既然選擇了創(chuàng)業(yè)，就別計較這些表層的感受。能干就盡全力拼命干好，不能干就趕緊認慫滾蛋。咱不是大佬不是明星，不能一邊名利雙收，一邊哭訴自己多辛苦。
我做了這幾件事：
首先重組了產(chǎn)品技術設計團隊，引入了數(shù)名非常優(yōu)秀的小伙伴。其中有幾個產(chǎn)品技術小伙伴，放到上市公司都能到總監(jiān)級別。
其次，參與公司戰(zhàn)略制定，并根據(jù)公司戰(zhàn)略制定產(chǎn)品的戰(zhàn)略和打法，明確了未來3個月，半年，一年的產(chǎn)品目標。
再次，梳理了產(chǎn)研流程，搭建了敏捷研發(fā)及發(fā)布體系，工具的使用，推動團隊數(shù)據(jù)驅(qū)動思維的轉變。
最后，這半年在c端，實現(xiàn)用戶量擴大10倍，公司內(nèi)部的支撐產(chǎn)品也走向正軌。
我有這幾點收獲
1.技術架構要和業(yè)務緊密結合
進公司發(fā)現(xiàn)團隊已經(jīng)在使用微服務架構，基本屬于一個子功能一個微服務，服務端團隊沒多少人，微服務倒是有幾十個。這半年，我們砍掉及合并了10來個無用的微服務，并從業(yè)務角度重構了我們的服務架構。
服務重構前：
服務重構后：
重構主要解決了以下問題：
- 服務耦合，通用服務沒有抽離
- 服務分的太多，服務治理及維護成本高
- 用戶服務沒有統(tǒng)一的入口，管理混亂
- 分層混亂，沒有面向業(yè)務的分層思想
重構后的服務體系應該能支撐公司業(yè)務后續(xù)2年的發(fā)展。并且我們是在優(yōu)先支撐業(yè)務需求的前提下做完整個服務重構。
2.c端產(chǎn)品需要單點突破
做產(chǎn)品，選擇干什么比選擇不干什么要容易得多。剛來公司，大家還在做新功能，并且有個非常宏大的規(guī)劃，不過產(chǎn)品存在以下幾個問題：
- 沒有數(shù)據(jù)驅(qū)動的習慣
- 日活月活半年維持不變
- 功能越做越多，子功能體驗都不好
- 產(chǎn)品戰(zhàn)略和公司戰(zhàn)略結合不夠緊密
和團隊小伙伴各種聊天及思考了1周后，我們制定了一個c端產(chǎn)品六個月計劃。
這六個月計劃，明確了產(chǎn)品后續(xù)每個月甚至每周的重點關注模塊和數(shù)據(jù)提升的北極星目標。這使得團隊在每一個階段都在做單點突破，有一個總體的大目標，圍繞大目標快速迭代。
我們最初2周，就圍繞產(chǎn)品下載率和注冊率反復實驗，基本上一周4個小版本，在兩周內(nèi)快速將產(chǎn)品下載率提升1.5倍，產(chǎn)品注冊率提升2倍。這樣在投放不變的情況下，我們的新增注冊增加3倍。
隨后，我們迅速將注意力轉向激活率及留存率的提升，經(jīng)過幾個版本，激活率和留存率都有大幅提升。
做c端產(chǎn)品有足夠的專注和聚焦，更容易取得突破性的效果。
3.內(nèi)部系統(tǒng)產(chǎn)品效率優(yōu)先
首先說一句：很多創(chuàng)業(yè)公司的產(chǎn)研團隊是被復雜的內(nèi)部系統(tǒng)產(chǎn)品拖死的。內(nèi)部系統(tǒng)產(chǎn)品的研發(fā)一定要重視效率和效能，首先解決業(yè)務的痛點。
對于創(chuàng)業(yè)團隊來說，超出業(yè)務需求和業(yè)務規(guī)模的內(nèi)部系統(tǒng)設計是致命的，但在現(xiàn)實中，有不少這么做規(guī)劃的團隊。
我認識的一個創(chuàng)業(yè)團隊，做了個后端支撐系統(tǒng)大重構計劃，時間預計3個月。結果最后這個項目做了半年，占用了公司80%的產(chǎn)研資源。導致對業(yè)務的支撐嚴重跟不上。
這半年，我們也面臨了大量內(nèi)部系統(tǒng)的重構及新增需求。這方面的經(jīng)驗總結下：首先需要深入了解業(yè)務流程和細節(jié)，找出真正的痛點，然后用快且底層健全的方式一步步滿足業(yè)務方的需求，創(chuàng)業(yè)團隊一定要控制住完善內(nèi)部系統(tǒng)的想法，用短平快的方式來滿足業(yè)務方的需求。
4.學會時間管理
時間管理是個大痛點，相信大家可能都有這種經(jīng)歷：每天忙得跟狗似的，但感覺沒什么產(chǎn)出和提升，一段時間過后，發(fā)現(xiàn)貌似也沒出什么成績。歸根結底，這是時間管理的問題。
我的經(jīng)驗是，不斷梳理自己工作的優(yōu)先級和工作重點。
別看我們每天都忙忙碌碌，忙過一段，你回頭看看，可能80%的工作都是無效工作，真正給你帶來進展的可能就是一兩件事。那些既不能給公司帶來較大收益，又不能給用戶帶來價值改進和“升級”的工作，都可以被看做是「偽工作」。
想清楚哪些事情是最重要的，是項目團隊的key point，并花絕大多數(shù)精力去思考去解決這些key point。key point解決后，你會發(fā)現(xiàn)那些小問題說不定自動消失了。
5.用戶群體研究
對一個產(chǎn)品經(jīng)理來說，最重要的技能是什么?不是什么方法論，產(chǎn)品架構體系，最重要的是要懂你的用戶。
當然如果你本身就是你的產(chǎn)品的目標用戶，那就會容易得多。不過還有不少產(chǎn)品經(jīng)理，即便是在自己就是用戶的產(chǎn)品領域，一開始設計產(chǎn)品立馬變成「官方用戶」，用自己產(chǎn)品架構的視角去看待產(chǎn)品，而完全忘記用戶視角。
不懂用戶帶來的后果是毀滅性的，所以我們非常重視用戶群體研究，在這個維度做了大量工作。比如定期的用戶電話回訪，產(chǎn)品體驗官群，用戶反饋的分析和回訪，用戶行為的詳細數(shù)據(jù)分析。
通常情況下，我們自己的需求是很容易被發(fā)現(xiàn)的，但優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理應該能夠站在用戶的角度思考：我們發(fā)現(xiàn)的需求，是真需求還是偽需求，是剛需還是弱需求，是高頻需求還是低頻需求。
發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品的這些特性是產(chǎn)品經(jīng)理的優(yōu)秀能力，這種能力是在工作和生活中日積月累形成的，同時也可以通過大量的用戶群體研究來快速進步。
產(chǎn)品經(jīng)理容易自以為是，覺得自己的東西就是完美的，自己想的就是對的。但是，一個優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理，不僅要站在產(chǎn)品架構的角度思考問題，也要站在用戶的角度去思考。
6.團隊文化建設
組建團隊不是只需要把合適的人招進來就完事了，更重要的是把人才黏合在一起。把人黏合在一起靠的就是團隊文化。
剛來公司發(fā)現(xiàn)團隊的氛圍不太對，技術團隊更像一個外包團隊。產(chǎn)品團隊也對公司業(yè)務流程了解有限。
這半年，我們首先統(tǒng)一了大的戰(zhàn)略方向，然后通過不斷的思辨和討論激活團隊，并賦予每個團隊成員足夠的授權。
每周我們也會組織各種專業(yè)分享活動及產(chǎn)品腦爆會，竭盡全力做到信息透明并讓每一個小伙伴都參與到建議和建設的氛圍中，同時盡可能讓每一個團隊成員快速成長。
另外，我們讓團隊的每一個成員形成數(shù)據(jù)驅(qū)動的習慣，每個人衡量工作成果首先想到數(shù)據(jù)驗證。無論是c端的用戶數(shù)據(jù)，還是投放的端到端打通的數(shù)據(jù)，又或者是技術的各項優(yōu)化對應的數(shù)據(jù)。讓團隊形成用數(shù)據(jù)說話的習慣和思維方式。
以上，是我最近半年填坑的一個小小總結。填坑使人快樂，催人進步，后面估計還會有很多的坑等著我去填，繼續(xù)在填坑的路上快樂的奔跑。
文章標題：創(chuàng)業(yè)半年的CTO填過哪些坑？
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