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如何帶好一個20人團隊？
作為領導，管人確實是讓人頭疼的一件事。
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特別是現(xiàn)在面對一群剛步入職場的00后，如果還是用老一套管理辦法，只會讓你的隊伍是越來越不好帶。
用我9年的管理經(jīng)驗，總結了幾條實用的秘訣。一要搞好與下屬的關系，團結民心（親眼看到有的領導下面的員工去HR告狀，領導這里基本沒什么秘密）。
二要時刻樹立威信，保持領導力。結尾也推薦大家?guī)妆竟芾眍惖臅Ｍ軒偷酱蠹摇?/p>
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1、以身作則、躬身入局
下面人都會看領導的做事風格，這并不是貶義，而是團隊成員想與領導同頻，所以要先學會管理好自己，以身作則。
作為一個團隊的榜樣，這并不是說你什么事情都要你親自下場帶，而是要把自己好的工作方法和工作風格帶到團隊中，對于承諾的事情，說到做到，不能放空炮，也不要總想著坐享其成，用自己的行動去影響每一個成員，打造團隊之間的凝心力和互相協(xié)作的默契度。
2、明確目標、培養(yǎng)習慣
領導不是決定怎么爬梯子的人：他是決定把梯子搭在哪個墻上的人。
這里不僅要明確團隊的目標，每一個項目的目標，更要明確每一個成員的目標，并且指導成員掌握好的工作技巧，高效完成工作。
SMART是一個目標設定原則，它能夠幫助我們設定理想的項目目標。
具體性（S）：想要實現(xiàn)的目標，且越具體越好。可衡量性（M）：可衡量性指項目指標是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的?？蓪崿F(xiàn)性（A）：在目標設定時，我們都想要充分發(fā)揮自己的想象力（畢竟太過保守的目標不具備突破性），但也需要注意不要太過放飛自我，設定不切實際的目標。相關性（R）：指績效指標是與工作的其它目標是相關聯(lián)的；績效指標是與本職工作相關聯(lián)的；時限性（T）：注重完成績效指標的特定期限。培養(yǎng)習慣
結果要盯，過程也不能忽視，20人的團隊，不大也不小，作為管理者，不可能什么實時盯著每一件事情，要幫助員工培養(yǎng)良好的工作習慣。細節(jié)決定成敗，好的工作習慣是通往成功的橋梁。
培養(yǎng)員工今日事今日畢的工作習慣，養(yǎng)成按照重要、緊急程度優(yōu)先級工作的習慣、隨時記錄工作進度習慣，養(yǎng)成溝通閉環(huán)的習慣，檢查檢查在檢查的習慣等。好的習慣可以讓結果事半功倍?？梢岳萌蝿湛窗澹S時看到每一位成員的工作進度，和結果。
伙伴云——任務看板3、賞罰分明，張弛有度
不要說來工作就是為了積累經(jīng)驗，不是為了賺錢，這種很扯，無規(guī)矩不成方圓，對于做得好的員工，就要給到實實在在的獎勵，做的不好的員工，該懲罰懲罰，但是管理者和成員之間必須要人性化對待，管理者應換角度思考，站在成員的立場上思考問題。探討時必須要客觀對待觀點、意見，不能我說的一定是對的，我說的一定是最好的。工作是工作，生活是生活，工作上嚴肅對待手底下的人，但在生活中，大家還是朋友。
4、制定SOP，提升效率
好的管理者都比較擅長將每一個項目中提煉出標準化的SOP（標準流程），并且隨著項目的演變和發(fā)展不斷優(yōu)化sop，這樣的目的一方面是為了不斷提高團隊認知力，工作效率，還有一點就是如果其中某個員工因為一些事情臨時缺席或者撂挑子，其他員工可以根據(jù)sop及時頂替，保證項目的及時開展。
5、管理書籍推薦
第一本：《華為組織力》
本書是作者是吳建國，華為原人力副總裁、華為人才體系構建者，歷時兩年打造重磅新作。講述了華為歷時20年，組織一直保持活力的秘訣。
第二本：《管理三要》
作為領導者，必須明白：沒有無用的下屬，只有不懂管理的領導，領導必須做到識人有術，用人有方，管人有道
第三本：《如何說員工才會聽，怎么帶員工才愿干》
作為領導者，要把身邊的庸才變?yōu)閷⒉?，把平庸的團隊變成精英團隊。如何說話，可以讓員工更愿意聽。你的說話，滲透著你的管理能力的強弱。
第四本：《高情商管理》
領導者應該明白，管理離不開高情商，對管理團隊而言，它比智商更加重要。領導者應該修身律己以身作則，樹立良好形象，高情商的人才能激發(fā)員工工作的積極性。
第五本：《領導力法則》
一切組織和個人的榮耀與衰落，都源自領導力，作為領導者，要遵循領導力法則，培養(yǎng)強大的氣場，才會有更多的人來追隨你。
若你是一位管理者，若你想讓自己的團隊精明強干，若你想讓自己的團隊無限擴大，強烈建議您讀一下這五本書，對您會有很大的幫助。
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它與股權激勵比起來有什么優(yōu)缺點？
就是合伙人制度。同甘共苦，一起擔當。合伙人公司是指由兩個或兩個以上合伙人擁有公司并分享公司利潤，合伙人即為公司主人或股東的組織形式。其主要特點是:合伙人共享企業(yè)經(jīng)營所得，并對經(jīng)營虧損共同承擔無限責任;它可以由所有合伙人共同參與經(jīng)營，也可以由部分合伙人經(jīng)營，其他合伙人僅出資并自負盈虧;合伙人的組成規(guī)?？纱罂尚?。
一、事業(yè)合伙人的本質是打造企業(yè)家群體
這兩年股權激勵越來越熱，事業(yè)合伙人炒得越來越兇。到底什么是事業(yè)合伙人？和股權激勵有什么樣的關系？
很多人搞不清事業(yè)合伙人機制與股權激勵機制兩者的區(qū)別。其實區(qū)別很簡單，股權激勵是用股權實現(xiàn)對人的有效激勵的管理辦法，事業(yè)合伙人機制則是對一個特定群體實現(xiàn)有效化的全生命周期的管理機制。換言之，事業(yè)合伙人機制一定包括股權激勵，但是股權激勵則不一定只針對事業(yè)合伙人。
那么，究竟什么是事業(yè)合伙人？
會計師事務所、律所等組織是合伙人機制，海爾、樂視、小米等企業(yè)推行的也是合伙人機制，之間有什么區(qū)別？
所謂的合伙人有兩種，一種是法律意義上的，即合伙人企業(yè)中的合伙人。包括有限合伙人和普通合伙兩種類型，普通合伙人承擔無限連帶責任，有限合伙人以所投入的財產(chǎn)份額承擔有限連帶責任。
另一種是企業(yè)管理意義上的，我們稱之為事業(yè)合伙人。事業(yè)合伙人是企業(yè)為適應知識經(jīng)濟時代的發(fā)展要求，真正激發(fā)知識資本的創(chuàng)造力而設計的一種內部制度安排。事業(yè)合伙人不同于法律意義上的合伙人，但在實際操作中，二者往往兼顧。
我們認為，事業(yè)合伙人是高度認同組織價值觀，承諾并力行組織目標與原則的人的群體。事業(yè)合伙人機制，就是建立、甄選、管理、激勵事業(yè)合伙人的全生命周期的管理機制。
事業(yè)合伙人實質上是在企業(yè)中建立起企業(yè)家的群體。打個不太恰當?shù)谋确剑缤诠纠锝⑵鹨恢ь愃泣h的組織。這群人抱有共同的理念，共同的價值觀，有共同的追求，為了一個共同的目標而奮斗終身。建立這樣一支隊伍，分配環(huán)節(jié)自然要共同參與分配，這就叫事業(yè)合伙人機制。
二、企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)需要事業(yè)合伙人
為什么這兩年事業(yè)合伙人成為了企業(yè)管理創(chuàng)新的要點？
首先，二次創(chuàng)業(yè)呼喚事業(yè)合伙人。企業(yè)的發(fā)展，普遍到了需要以創(chuàng)新來帶動成長的“二次創(chuàng)業(yè)”階段，實現(xiàn)二次創(chuàng)業(yè)，就需要改變以往創(chuàng)始人或主要經(jīng)營者承擔責任、制定決策、引領發(fā)展的局面，需要打造出一支優(yōu)秀的企業(yè)家隊伍。這支隊伍要能夠共創(chuàng)共擔共享，要能夠支撐戰(zhàn)略轉型與落地，要能夠高度認同并傳承企業(yè)文化，要能夠持續(xù)激發(fā)奮斗激情，還要能夠保障企業(yè)基于未來的核心能力（見圖1）。
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圖1：事業(yè)合伙人五項基本標準
各位再給公司做事業(yè)合伙人計劃，可以拿這張圖原封不動地去用。我們在近十個項目中都使用了這張圖，框架不變，語言略做調整，所有老板都說，正是他想要的東西。為什么會百試百驗？正是因為這是企業(yè)現(xiàn)在面臨到的共性化的問題。
其次，獲取關鍵人才的要求催生事業(yè)合伙人。正如彭老師講的，21世紀企業(yè)的競爭體現(xiàn)為創(chuàng)新競爭，具有創(chuàng)新精神與能力的關鍵人才，就成為企業(yè)爭奪的最有價值的資源。如何獲取關鍵人才？讓他們單純地去打工已經(jīng)不現(xiàn)實了。在人的價值不斷彰顯的今天，企業(yè)不得不把人才納入合伙人的行列，與他們共同決策企業(yè)命運，成他們共享企業(yè)經(jīng)營成果。
第三，資本市場的發(fā)展使得事業(yè)合伙人成為普遍現(xiàn)象。如果沒有股權市場或者叫資本市場的繁榮，合伙人體制也走不起來。如果對事業(yè)合伙人的激勵都要老板來買單，事業(yè)合伙人機制就不可能像現(xiàn)在這么繁榮。
第四，管理技術使得事業(yè)合伙人貢獻核算成為可能。任何管理機制都以信息技術為基本保障，信息技術發(fā)展不到位，管理機制是無法落地的。目前，管理領域的信息技術越來越細化，核算一個經(jīng)營單元甚至一個部門的價值與成本可以做到?jīng)]有任何遺漏，衡量事業(yè)合伙人的貢獻就成為了可能。
因為以上四個趨勢，事業(yè)合伙人機制和股權激勵現(xiàn)在成為了一個熱潮。
三、傳承使命、引領文化、創(chuàng)造價值是事業(yè)合伙人的責任
研究各家公司事業(yè)合伙人的標準與條件，可以看出有兩條共同點，第一是基于使命、愿景和價值觀的企業(yè)文化傳承，第二是創(chuàng)造價值，不斷為公司貢獻力量。
這兩條是構建事業(yè)合伙人機制的基本方向。比如阿里，對事業(yè)合伙人的一個標準，就是高度認同公司文化，品質、行為和公司的使命、愿景和價值觀保持一致，愿意為之竭盡全力。復星也是如此。
所以，這兩條成為評價事業(yè)合伙人的一個共性化的要求。很多企業(yè)家會說，我不要股權激勵，我要實現(xiàn)事業(yè)合伙人體系。其實他要的就是這兩條，是希望建立起來一支傳承使命、引領文化、創(chuàng)造價值的團隊，是把股權激勵作為打造這個團隊的環(huán)節(jié)和有效保障來實行。很多人說公司老板摳門，不愿意真心實施股權激勵，其實并不是，當你真的實現(xiàn)了這些條件，老板何樂而不為。
四、事業(yè)合伙人的核心是“共擔”
從建立事業(yè)合伙人機制的各家公司來看，都希望謀求達到一個目的——建立一支共擔責任、共享價值的團隊。阿里、萬科也好，華為也好，所有的制度安排都在圍繞這一點進行。
阿里要求候選人在任命前，要擁有一定的公司股份。從某人成為合伙人之日起3年內，其必須至少保留成為合伙人時所持股權（包括可行權股票和不可行權股票）的60％。3年之后，如果其仍是合伙人身份，其必須至少保留成為合伙人時所持股權（包括可行權股票和不可行權股票）的40％。萬科強調事業(yè)合伙人要與股東在一起，共同持有萬科股票，共冷暖，風險共擔。在合伙人機制設計上，公司高管被要求出資額不得低于一定數(shù)額購買公司股票，以確保高管階層和公司發(fā)展利益的綁定。在項目跟投制度中，則要求項目所在一線公司管理層和該項目管理人員必須跟投，其他員工自愿參與。華為員工的收入結構包括工資、獎金和股票三部分，大體各占1/3。職級越高，股票部分的占比就越大。華為股票需要員工出資（年終獎金和貸款）購買，從而形成利益綁定。
為了形成“共擔”，事業(yè)合伙人評價機制里，態(tài)度、價值、責任心的評價置于最前，不管是叫價值觀的評價，還是叫責任心的評價，或者是態(tài)度評價，評價內核是相同的，是要看你這個人，是不是符合我們這個團體宗旨、目標、追求。
五、事業(yè)合伙人機制是公司治理與管理體系的有效補充
阿里的合伙人模式出來以后，九個董事里面有五個董事是合伙人會議推介的，那他是不是已經(jīng)分得了董事會的權力？合伙人會議的決議是不是就已經(jīng)成為了董事會的決議？合伙人機制是不是已經(jīng)取代了治理機制？還有人問到，合伙人機制建立起來以后，再往下延伸，合伙人會議形成的公司的經(jīng)營策略、政策、制度，在公司總經(jīng)理辦公會、經(jīng)營管理會上肯定是全票通過的。不管是萬科、復星，還是各大公司的合伙人，都涵蓋了關鍵崗位上的管理人員。所以，合伙人會議的決策是不是可以取代總裁辦公會的行政決策指令？
我們認為，事業(yè)合伙人機制不是對公司正常治理機制和管理機制的取代，合伙人身份本身并不具有公司直接運營的管理權。在有些企業(yè)的合伙人制度安排下，合伙人享有關鍵人事決策的提名權，但正常的人事任免程序仍須按照公司的治理機制和管理機制進行。
事業(yè)合伙人與管理團隊成員不一定重合，合伙人通常屬于管理團隊范疇，但不是所有管理團隊成員都屬于合伙人，只有達到一定要求（如服務年限/持股數(shù)量）的才能成為合伙人。阿里合伙人的職責是體現(xiàn)和推廣阿里的使命、愿景和價值觀，合伙人雖擁有提名董事的權利，但履職的責任主要是精神和身份層面的，不直接通過合伙人管理公司。升級后的萬科項目跟投制度規(guī)定，項目操盤團隊通過競聘產(chǎn)生，這個環(huán)節(jié)則是由項目跟投人通過投票表決來確定。但在多數(shù)情況下，事業(yè)合伙人一般是享有利益分享權，并不實際參與企業(yè)的管理決策。
所以說，事業(yè)合伙人機制與公司正常治理機制、管理機制之間，不是取代關系，而是豐富和完善的關系。越來越多的公司對合伙人會議的內容做了嚴格的限定，更多的是涉及到這一支組織和公司發(fā)展的重大問題的決策，而對日常經(jīng)營和治理是不涉及的。因此，合伙人的會議更有點像黨委會，使事業(yè)合伙人這一支特定的團體人員，為了共同的理想、共同的目標、共同的價值觀，商定出來一些決策和一些成果，以貫徹體現(xiàn)這些基本理念。在這個范疇之外的事件，治理機制、董事會會議、經(jīng)營會議應該是各負其責各盡其職。所以，事業(yè)合伙人機制更多的是通過對人的決定來影響治理機制和經(jīng)營管理機制。
六、獲取控制權是事業(yè)合伙人的客觀效果
研究美國資本市場的數(shù)次并購浪潮，發(fā)現(xiàn)或明或暗地涵蓋著一條主線——管理層和股東的權力之爭。簡言之，誰對這個公司創(chuàng)造出來的價值越大，控制權就應該掌握在誰手里，但是實情往往容易出現(xiàn)偏差，所以通過資本市場來予以調節(jié)。
在國外，管理層獲取企業(yè)控制權主要是由于股權高度分散，在此情況下，因為管理層更能引領企業(yè)的發(fā)展。權責利不相等的情況下，必然出現(xiàn)優(yōu)化和調整。隨著管理層形成內部人控制，出現(xiàn)、貪婪，個人利益大于企業(yè)利益的時候，又必須要通過外部監(jiān)管、股東監(jiān)督等手段，讓管理層退回到職業(yè)管理的層面，把權力收回到籠子之中。所有企業(yè)的發(fā)展過程，始終圍繞這個波動式的變化在進行。
絕大多數(shù)的企業(yè)股權并不分散，最核心的問題是所有者缺位。再加上企業(yè)的發(fā)展更加尋求創(chuàng)新化，所以企業(yè)家的價值在不斷彰顯。在此基礎之上衍生出事業(yè)合伙人機制，以解決對企業(yè)的控制權問題。所以，有人呼喚董大姐，說愿意給她一個億創(chuàng)辦她自己的企業(yè)。這說明在當代的資本市場上，最難獲取的戰(zhàn)略要素是企業(yè)家。
當初阿里上市時，最擔心的也是這個問題——上市之后，是不是就成了資本決定企業(yè)發(fā)展的一個模式？它的合伙人機制旨在通過制度安排，有效掌握公司的控制權，進而保證創(chuàng)始人和管理層的權益并傳承公司的企業(yè)文化。阿里合伙人會議擁有半數(shù)以上董事提名權，如果提名被股東大會否決，合伙人會議可以繼續(xù)提名，直至股東大會表決通過。此外，如果提名的董事一直未被股東大會同意，章程中又規(guī)定合伙人有“過渡董事”指定權?！斑^渡董事”不需要經(jīng)過股東大會同意，任期一年，直接補缺董事空位，使合伙人的董事提名權得到真正行使。這樣的機制設置之下，阿里的合伙人機制就牢牢把握住了公司的控制權。這個權力怎么獲取的？是由最大的股東讓渡而形成的。所以，阿里的案例不具有代表性，不排除某天股東易主，提出修改公司章程而取消權力讓渡的可能。當然這個代價太大了，而且以阿里的發(fā)展趨勢，現(xiàn)在基本上已經(jīng)沒有太大可能。
萬科則是反向而行，通過合伙人企業(yè)增持公司股份加強經(jīng)營層的控制力。即以事業(yè)合伙人獎金建立認購基金，通過盈安合伙收購萬科A股股權來實現(xiàn)。萬科推出的事業(yè)合伙人制度與當時萬科背景高度相關。當時萬科的股權高度分散，第一大股東華潤持股比例不足15%，且不干涉公司經(jīng)營，這造成了公司的股權意義上的實際控制人缺位。同時，公司經(jīng)營層持股比例很低，包括王石、郁亮等高管在內的管理層持股總數(shù)，也不及萬科最大的個人股東劉元生(1.21%)。如果沒有寶萬之爭的提前爆發(fā)，再過五年左右萬科的這個計劃可能基本上會實現(xiàn)。在萬科采取的漸變過程中，很可惜的是發(fā)生了最大的變數(shù)——大股東華潤的高層易主了，最終形成了一個大的變局。這其中紛繁復雜的資本故事很戲劇化，但涵蓋的核心內部條件就是控制權。
事業(yè)合伙人贏得對公司的控制權，福兮禍兮？眾說不一。管理學界普遍認同，認為是彰顯了企業(yè)家的價值，金融學界大多否決，認為破壞了同股同權的資本市場基本游戲規(guī)則。我們的觀點，是否有利于企業(yè)發(fā)展，是否有利于股東價值最大化，是判斷這件事的唯一標準。在普遍需要創(chuàng)新引領的今天，企業(yè)家擁有更大話語權，對企業(yè)發(fā)展是有好處的；長期來看，也是股東利益最大化的保證。
七、事業(yè)合伙人的四種模式
從人員范圍的角度來看，我們把事業(yè)合伙人的模式分成四種類型：
（一）創(chuàng)始人模式。是狹義合伙人，特指企業(yè)的創(chuàng)始人股東，如小米、騰訊等。在小米，只有雷軍等幾位創(chuàng)始人擁有合伙人頭銜，并且，在公司內部不提或有意弱化合伙人概念。這種模式很多公司比較常見，公司在初始期的時候，創(chuàng)始人就是合伙人，之后再逐步滾雪球似的壯大，這其中堅持的是寧缺毋濫原則。
（二）企業(yè)精英模式。合伙人主要是由對企業(yè)未來發(fā)展有至關重要影響的核心人員構成，比如阿里巴巴、復星。復星的首批18位全球合伙人中，包括復星國際執(zhí)行董事、復星集團各業(yè)務板塊和職能板塊的核心高管等，把核心的高管層面幾乎全都覆蓋了。這其中可以看到，雖然說阿里定義的是你入職要達到一定年限、價值觀認同等等條件滿足的情況下，才能進入合伙人隊伍?？墒撬畛钡膸讉€業(yè)務板塊的人員，入職不到一年也進入了合伙人隊伍，可見它已逐步從創(chuàng)始人模式走向企業(yè)精英模式。
（三）管理團隊模式。這種模式的合伙人范圍廣泛，包括企業(yè)的中高層管理人員，最突出的代表就是萬科。當然落到哪一層取決于目的——建立一支共擔責任、共創(chuàng)價值的團隊，還是贏得公司的控制。目的決定前后次序、優(yōu)先次序，影響到人員的范圍。
（四）全員合伙人模式。有些企業(yè)期望所有員工都要具有合伙人精神，打造全員合伙人文化，如在華為、樂視和小米，都在實行全員持股計劃。樂視希望每一位員工都是股東，都是共同的創(chuàng)業(yè)者，給予員工最具“合伙人”精神的激勵計劃、最慷慨的激勵額度。它的計劃是在去年12月份，把合伙人計劃做一個全盤的新的調整，小米同樣實行全員持股計劃，員工持股計劃帶來的效果是小米人具有很強的“合伙人”精神。
八、多層事業(yè)合伙人實現(xiàn)不同崗位創(chuàng)造最大價值
從結構設計角度來看，我們把事業(yè)合伙人分成單層和多層結構。單層結構很容易理解，整個公司是一支合伙人團隊，其中有角色的劃分但是沒有層級的劃分。多層結構指的是什么呢？指在集團、分子公司、業(yè)務線、部門等各核算單元，都建立起不同層次的事業(yè)合伙機制。阿里、騰訊等公司，都是采用多層事業(yè)合伙機制。
傳統(tǒng)單層事業(yè)合伙人與股權激勵下，分配和價值實現(xiàn)其實是一體化的，容易造成搭便車的問題。隨著資本市場越來越獨立化，企業(yè)本身商品化，股價的高低跟企業(yè)的業(yè)績經(jīng)營之間不完全是正相關關系，股權激勵就會出現(xiàn)問題。你干的多未必拿的多，干得好未必拿的好，什么都不干可能你還拿得很高。有個很典型的例子，有家公司的CEO上任四十多天就被解職，結果拿了兩千多萬美金的期權，價值分配和價值創(chuàng)造出現(xiàn)了嚴重的不對等。
多層事業(yè)合伙機制下，每個事業(yè)部、每個子公司、每個核算單元，都有各自業(yè)態(tài)的估值邏輯。在此基礎上，分別建立起各事業(yè)部、子公司、核算單元的股權激勵，可以實際操作，也可以實行虛擬股權。各事業(yè)部、子公司、核算單元的總體價值，又構成整個集團的價值結構，從而建立多層事業(yè)合伙人股權“上翻機制”，在集團上市公司層面解決流通的問題。
多層事業(yè)合伙人機制下，價值評價與分配和價值實現(xiàn)出現(xiàn)了一個分離。我們通過企業(yè)的價值體系來進行價值評價和分配，再通過兌換到上市公司的流通性股權來實現(xiàn)最后的價值實現(xiàn)，這樣其實就解決了傳統(tǒng)搭便車的問題。你在哪個位置所創(chuàng)造的價值，就拿這個經(jīng)營實體的價值對等的價值激勵，最終帶來價值上翻。有個案例，某家公司的管理層，開始時都希望往集團層面走，希望擔任集團的副總裁、總裁，職務越高，拿到的股權期權份額也越高。我們幫公司建立起多層股權激勵體制時，一位副總就非常主動地提出申請，要去西南片區(qū)當子公司的總經(jīng)理。為什么？他說：我的資源在那邊，能力在那邊，相信經(jīng)過兩年，上翻上去的價值比做副總達到的價值更高。
九、拓展外部事業(yè)合伙人構建企業(yè)生態(tài)
沿著事業(yè)合伙人的思想，有些企業(yè)將事業(yè)合伙人的范圍擴展至企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)鏈的利益相關者，從而形成一個生態(tài)體系。
很多公司規(guī)定內部員工才能成為事業(yè)合伙人，一些更加開放的公司，像小米、樂視，明確提出來“但求為我所用不求為我所有”。產(chǎn)業(yè)鏈上的供應商、經(jīng)銷商、外部的戰(zhàn)略合作伙伴、其他的外部專家，不管什么樣的角色，只要給公司創(chuàng)造貢獻的，都可以納入到事業(yè)合伙人機制里面，按照所作出的貢獻獲取相應的價值分配。它的本質是什么？就是除了給勞動定價以外，讓價值參與到增值部分的分享當中。
有一家公司，今年計劃銷售收入要達到去年的近6倍?？偨?jīng)理做了個龐大的組織和人員計劃，老板就不干了，6倍的銷售收入能不能達到尚且未知，這一下首先要增加大量成本，所以這個計劃遲遲得不到批準。我們把內外部事業(yè)合伙人體制推出來，這個問題就迎刃而解了。老板說和三個經(jīng)銷商吃了頓飯，每個人認領了三分之一的銷售收入。為什么？因為公司有上市計劃，經(jīng)銷商也十分清楚企業(yè)的實際情況，很樂意參與到企業(yè)增值的收益分配中來。在這兩年資本市場比較活躍的情況之下，越來越多的人愿意參與事業(yè)合伙人計劃變化，把現(xiàn)金性收入轉化為增值收益。
樂視、萬科現(xiàn)在都有合伙人內外部結合的做法。樂視為實現(xiàn)年銷售150萬電視的目標，改變了原有線上單一的渠道，增加了新的線下渠道，推出了“LePar 超級合伙人”計劃，并將此計劃延伸為 “O2O+C2B+眾籌”的新業(yè)務模式。這一計劃旨在通過創(chuàng)新的“O2O+C2B+眾籌”多維一體合作模式，吸引更多的合作伙伴加盟，通過合作伙伴在線下開設統(tǒng)一授權管理、統(tǒng)一標準、統(tǒng)一服務的樂視TV體驗店。萬科則在2015年4月，推出《內部創(chuàng)業(yè)管理辦法》，鼓勵司齡超過2年的內部員工創(chuàng)業(yè)。萬科為創(chuàng)業(yè)員工提供數(shù)額不等的資金，作為項目入股，萬科持股40％，外部合伙人持股60％。
十、事業(yè)合伙人的權利與退出
事業(yè)合伙人的權利主要體現(xiàn)在參與重大決策和激勵計劃兩方面。各個公司的具體形式有所不同。
為有效管理事業(yè)合伙人相關事務，如事業(yè)合伙人政策、人員進入和退出、合伙人激勵和日常管理等，一些公司會建立合伙人管理機制，形成一套選、育、用、留的辦法。之前談到，合伙人機制既不能完全取代治理機制，也不能取代經(jīng)營管理體制，所以合伙人的選拔、任用、激勵、評價，更加側重的是價值觀，而不是他的業(yè)績。
從事業(yè)合伙人的退出機制看，“離開公司工作”是都適用的退出條件；此外，有些公司會跟評價掛鉤，從關鍵崗位上離開同樣會退出。
基于以上的分析，我們提出“華夏基石基于使命、愿景、價值觀為導向的事業(yè)合伙人機制的設計模型”。
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這里面包括七個模塊，構成了一套完整的合伙人的管理體系。第一要明確建立合伙人機制的目的。第二是合伙人的機制框架構建，包括層次劃分、管理機構的設計、日常管理和權利義務的界定；第三是合伙人的資格條件。像萬科的合伙人全部都是管理層，但有的公司不以崗位來確定，而是以價值觀認同來確定。所以一個廚師可能是公司的“黨支部書記”，一個副總未必能進入合伙人機制中。現(xiàn)在一些企業(yè)里，這樣的條件體現(xiàn)得越來越明顯，很多管理層最終評價下來，對遠大的目標不認同，的確很難進入到合伙人的團隊之中；第四，合伙人的選拔機制；第五，評價機制；第六，激勵機制。這往往體現(xiàn)為一個股權激勵計劃；第七，合伙人退出機制。
我們相信，只要找準問題，理清思路，堅定決心，事業(yè)合伙人機制一定可以在企業(yè)落地生根。
怎么尋求志同道合合伙人？
感謝邀請！
之前寫過一篇文章，《創(chuàng)業(yè)合伙人在哪里？就在你的身邊！》，以阿里的合伙人為案例，基本從以下幾個方向找合伙人：
1、夫妻搭檔小微型創(chuàng)業(yè)有很多是夫妻店，通過說服自己的愛人，獲得更加有力的家庭助力，是合伙人的一個重要來源，因為家庭助力，還會管理夫妻父輩的資源。例如：馬云及其愛人張瑛，孫彤宇和彭蕾。
2、同事戰(zhàn)友行業(yè)痛點型創(chuàng)業(yè)，很多創(chuàng)業(yè)起因都是同事之間對行業(yè)痛點的深切感悟，進而達成共同的創(chuàng)業(yè)意向。例如：馬云和蔣芳、吳泳銘等都是原同事關系。
3、朋友共勉職場人出來創(chuàng)業(yè)，更多的是朋友合伙進行創(chuàng)業(yè)。好處是熟門熟路，合作起來可以少些顧忌；壞處是往往創(chuàng)業(yè)失敗后，朋友關系少數(shù)會比較緊張。例如：馬云和孫彤宇是朋友關系。
4、校友配合初創(chuàng)項目或者校園創(chuàng)業(yè)，合伙人更多的是校友。此類創(chuàng)業(yè)合伙人的獲得，只要是愛好興趣相似，就比較容易達成，難點在于創(chuàng)業(yè)資金的來源。例如：馬云和樓文勝。
5、師生組合師生共同創(chuàng)業(yè)，更多的項目屬于科技型創(chuàng)業(yè)，合伙人來源于師生共同研究的科技領域合作者。例如：馬云和周悅虹（師生關系）。
6、合作伙伴二次創(chuàng)業(yè)者的合伙人，可以來自于初創(chuàng)項目的合作企業(yè)，由于合作過程中的彼此認同，逐步獲得合伙意向。例如：馬云和盛一飛（馬云的“黃頁”項目中相識的合作伙伴）。
7、創(chuàng)業(yè)app或社交平臺這是最不想推薦，卻是很多年輕人能用的。因為創(chuàng)業(yè)都有方向，從方向和興趣入手，在app和社交平臺找志同道合者，雖然比較難，但是有心就一定可以。書官兒認識的創(chuàng)業(yè)者中，有一位培訓機構的創(chuàng)業(yè)者，合伙人是從教育話題的里面發(fā)現(xiàn)的。提出問題，然后釣魚等待有緣人，答案和自己想的比較相近，關注后相互聯(lián)系，逐步探尋真正志同道合的合伙人。需要提醒的是，這種，對合伙人的真實狀況不了解。
如果有創(chuàng)業(yè)的想法，或找合伙人，可以和書官兒聊聊！
項目介紹應包括哪些內容？
1、項目名稱。
2、項目單位及基本情況。如:單位性質、辦公地點、組成人員、業(yè)績等。
3、項目提出的必要性或依據(jù)。如:上級通知、紀要、領導批示等，企業(yè)自主投資項目可寫市場分析情況。
4、建設性質。說明屬于新建、改建、擴建、遷建、恢復、技術改造或設備更新改造。
5、建設內容及規(guī)模。如:建筑面積、生產(chǎn)規(guī)模、采購或進口設備情況，生產(chǎn)及技術工藝、原材料、產(chǎn)成品情況說明等。
6、建設地點及占地情況。如:項目建設地址、占地(征地)計劃及落實情況。
7、其他建設條件落實情況。如:有關部門批文、水電氣暖協(xié)議、設備采購合同等情況說明。
8、投資估算和資金來源。投資包括土地款等支出，用外匯的說清用匯額。資金來源包括自籌、銀行貸款、財政收入、上級支持、社會融資等。
9、項目的進度安排。說清項目前期進度安排、開竣工時間等。
10、簡單的經(jīng)濟效益分析和社會效益分析。
本文名稱：如何帶好一個20人團隊？（它與股權激勵比起來有什么優(yōu)缺點？）
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